RADIOGRAFÍA DE UN GIGANTE: THE NEW YORK TIMES
Este texto fue publicado por la revista Hora de Cierre, de la Sociedad Interamericana de Prensa, SIP, con cuya autorización reproducimos aquí.
————
La siguiente es una charla ofrecida por Michael Greenspon, director global de Licencias e Innovación de Impresión de The New York Times y expresidente de la Sociedad Interamericana de Prensa (SIP), durante el Encuentro Internacional de Medios realizado el 2 de mayo en Santiago de Chile bajo la organización de la Asociación Nacional de la Prensa de Chile (ANP).
“Cuando nos acercamos al centenar de periodistas asesinados en Oriente Próximo, y otro periodista más fue asesinado la semana pasada en México, el Día Mundial de la Libertad de Prensa y esta reunión son más importantes que nunca.
Pero no estoy hoy aquí para hablar de los continuos ataques a los medios de comunicación, sino sobre el éxito del modelo de negocio de The New York Times porque, citando a Ben Thompson de Stratchery «un gran periodismo necesita un gran modelo de negocio».
Regresemos brevemente a la crisis financiera de 2008/2009.
En el número de enero/febrero de 2009 de The Atlantic, en un artículo ominosamente titulado «Fin de los tiempos», Michael Hirschorn postulaba que el Times estaba al borde del colapso.
Había perdido el 30% de su negocio publicitario el año anterior. Teníamos que pagar 400 millones de dólares de deuda con sólo 46 millones en efectivo. Nuestra deuda había sido relegada a la categoría de basura y no estaba claro que pudiéramos pagarla.
Ahora avancemos rápido hasta marzo de 2020, justo antes de la pandemia. Ben Smith acababa de dejar BuzzFeed News, que había fundado, para unirse al Times como columnista de medios. También habíamos contratado recientemente a los editores fundadores de Vox y Recode.
En su columna de debut, Ben describió a su Times como un «gigante digital» y planteó una pregunta muy diferente a la que The Atlanticcontemplaba una década antes: ¿Se está convirtiendo The New York Times en un monopolio?
El Times no tenía deudas y disponía de casi 750 millones de dólares en efectivo. Teníamos el triple de suscriptores que en la época de mayor tirada y, por mucho, la mayor audiencia de nuestra historia.
Entonces, ¿cómo pasamos del «fin de los tiempos» al «gigante digital» en una década? Empezó con una decisión de Arthur Sulzberger Jr. nuestro entonces editor y presidente y padre de nuestro actual editor y presidente.
¿Qué hizo?
En lugar de intentar salir del abismo, como han hecho tantos otros, seguimos invirtiendo en lo que hace al Times diferente y especial: nuestro periodismo.
Eso significaba dos cosas.
• En primer lugar, vendimos todo lo que no estuviera directamente relacionado con nuestro periódico homónimo y su periodismo: nuestro grupo de revistas, el Boston Globe, nuestras cadenas de televisión y nuestra participación en los Boston Red Sox. Todo lo que no estaba vinculado al éxito del Times fue desinvertido.
• En segundo lugar, nos opusimos a la creencia generalizada de que la información debía ser gratuita. Adoptamos una postura y dijimos que merecía la pena pagar por un buen periodismo y, en 2011, pusimos en marcha un muro de pago digital.
Lo que nos lleva al primero de los cinco temas de la transición de The Times, de El Final del Times a Gigante Digital: Hacer algo por lo que merezca la pena pagar.
Es difícil recordar lo profundamente impopular que fue la decisión del muro de pago tanto dentro de la empresa como en el resto del mundo. Titular tras titular se nos reprochó la decisión, con el columnista de medios Michael Wolff sugiriendo que sería mejor despedir a nuestro presidente que cobrar por el contenido.
Dos años después, en 2013, el muro de pago funcionaba razonablemente bien, sin duda mejor de lo que nadie esperaba. Teníamos 500.000 suscripciones digitales.
Nos tomábamos lo digital en serio, decididos a encontrar nuestro lugar en un ecosistema informativo en evolución. Pero todavía estábamos muy definidos por el periódico impreso que seguía aportando la inmensa mayoría de nuestros ingresos y marcaba nuestro ritmo diario.
Éramos un periódico con presencia digital, no una organización de noticias digitales con un periódico impreso. En otras palabras, estábamos cambiando, pero no radicalmente, y el peligro era tener el suficiente éxito como para aferrarse a las viejas formas de hacer las cosas.
Parecía que ése iba a ser nuestro destino. Sin embargo, por entonces tuvimos un golpe de suerte que en aquel momento parecía cualquier cosa menos suerte: la filtración del Informe de Innovación.
Fue una crisis, pero también una bendición, porque significaba que no podíamos escondernos de las conclusiones del informe: que, aunque ganábamos en periodismo, nos estábamos quedando atrás en el arte y la ciencia de hacer llegar ese periodismo a los lectores.
Esto me lleva al segundo tema: Tomar las decisiones difíciles sobre el modelo de negocio y darles tiempo.
Si la introducción del muro de pago fue el primer cambio radical, no podía ser ni sería el último.
Así que tomamos cuatro grandes decisiones contrarias y apostamos por ellas:
1. En primer lugar, teníamos que convertirnos en un negocio mayoritariamente digital.
2. En segundo lugar, primero éramos un negocio de suscripción y tomaríamos decisiones en consecuencia.
3. En tercer lugar, seríamos un destino y mereceríamos relaciones directas, lo que significa que no nos dedicaríamos principalmente a programar para plataformas ajenas.
4. Y, por último, si hacíamos bien esas cosas, en última instancia reforzaríamos nuestras otras fuentes de ingresos, como los anuncios.
Esas cuatro decisiones nos llevaron a lo siguiente:
● de un negocio que era 30% digital a uno que ahora es una mayoría sustancial digital,
● a uno donde las suscripciones son ahora tres cuartas partes de nuestros ingresos.
● a uno en el que tenemos 10,4 millones de suscriptores y creciendo,
● y nuestro periodismo es más ambicioso que nunca, y accesible en un número creciente de formatos.
Los dos temas siguientes tratan sobre el Cómo:
No dejes que la tradición ahogue la innovación.
The New York Times tiene 173 años. Mi familia lo ha controlado durante los últimos 128 años. La tradición es muy fuerte en el Times, y ninguna tradición lo es más que la primacía del diario y su formato nativo, los artículos de texto.
Así que tenemos que esforzarnos mucho por adoptar la mentalidad de que no estamos en el negocio del periódico diario, sino en el negocio de la verdad y la comprensión 24 horas al día, 7 días a la semana.
Dos ejemplos:
El primero puede parecer pintoresco, pero muestra hasta qué punto ha cambiado nuestra actividad informativa.
Durante décadas, cuando uno publicaba su primera noticia en A1, recibía la plancha de la página de la imprenta para conmemorar la ocasión.
A principios de este año, iniciamos una nueva tradición llamada la Trifecta, que reconoce a un reportero cuya historia es tan importante que aparece en The Morning, nuestro boletín diario insignia; en The Daily, nuestro Podcast; y en la parte superior de nuestras páginas de inicio digitales. Juntas, estas superficies, llegan a muchos, muchos millones de personas más de lo que nunca llegó a hacerlo la portada del periódico.
Y no se trata sólo de que lleguen a un público mucho más amplio, sino de cómo lo hacen. The Daily y The Morning dan las noticias en un estilo íntimo y conversacional -más parecido al de un amigo que te cuenta una historia- que el típico artículo de periódico que pretende sonar como si viniera de una institución.
Traigo esto a colación porque parte de la toma de decisiones empresariales difíciles consiste en saber cuándo retirar algo y cómo aprender de ello. En 2016, después de dos años, cerramos nuestra aplicación, NYT Now. Esta fue una gran apuesta para nosotros y estaba recibiendo críticas positivas, pero no estaba escalando de la manera que necesitábamos. Sin embargo, esas críticas positivas se referían a ese estilo íntimo y conversacional que ha encontrado su hogar no solo en The Daily y The Morning, sino en todo el Times.
El lanzamiento de una experiencia completa de periodismo en directo contribuyó a que aumentáramos nuestra audiencia, no sólo porque nos ayudó a ser más accesibles, sino también porque respondió a una necesidad real del usuario.
Eso me lleva al cuarto tema que nos ayudó a llegar a donde estamos hoy: Para cambiar el negocio, tuvimos que cambiar nuestra forma de trabajar.
Hace 10 años, el Times era un lugar muy difícil para desarrollar productos.
Había muchos intereses contrapuestos en torno a lo que necesitábamos que hiciera un usuario en una página, y la mayor parte de nuestro talento empresarial estaba en las funciones comerciales de venta y comercialización de suscripciones y anuncios.
Pero para competir por la participación de los consumidores, el producto en sí tenía que convertirse en el motor principal del negocio.
Así que la mayor parte de nuestro trabajo empresarial se centró en la creación de software: las experiencias que ayudan a la gente a encontrar nuestro periodismo y a interactuar con él. Para ello, tuvimos que reorganizar gran parte de la empresa, rompiendo los silos tradicionales de una empresa heredada para permitir un trabajo multifuncional, basado en objetivos, al estilo de Silicon Valley.
Hoy en día, nuestro negocio se parece mucho más a Spotify o Netflix que a una empresa periodística tradicional.
Lo que me lleva al tema final: tenemos que liderar con ambición, porque el trabajo que estamos haciendo -nosotros y todos los presentes en esta sala- importa.
Nos irrita sobremanera que el séptimo mayor streamer -Peacock o, quizá, Paramount Plus- tenga tres veces más abonados de pago que nosotros.
Hoy aspiramos a lo grande: a ser la suscripción esencial para toda persona curiosa que quiera entender el mundo y relacionarse con él.
Nuestro plan para conseguirlo incluye:
● seguir siendo un destino de noticias de categoría mundial;
● ofrecer productos de estilo de vida de alta calidad en espacios realmente grandes donde mucha gente pasa mucho tiempo;
● y reunir todo eso en un paquete que nos haga indispensables en la vida diaria de millones y millones de personas.
En el fondo, no es muy distinto de lo que nos propusimos hace una década: crear productos tan buenos, tan valiosos, que la gente los busque y confíe en ellos, independientemente de cómo cambie el ecosistema de la información.
Hemos llegado lejos, pero los logros son frágiles y los retos siguen siendo intensos:
● seguimos obteniendo gran parte de nuestros ingresos de la prensa escrita, que está en declive estructural.
● y muchos de nuestros ingresos proceden de la publicidad, que está sujeta a todo tipo de fuerzas que escapan a nuestro control, la última de las cuales es que los anunciantes no quieren anunciarse junto a las noticias en una época polarizada.
● más profundamente, existimos en un ecosistema dominado por las empresas más grandes y poderosas que el mundo haya conocido y cada día recibimos menos tráfico de ellas.
● y eso es incluso antes de llegar a la IA generativa, que parece actualmente en camino de crear un ecosistema de información que devuelve respuestas a las consultas, en lugar de abrir caminos a los editores que hicieron el trabajo duro y costoso tratando de encontrar esas respuestas.
En este contexto, contamos con nuestra amplia cartera de productos para atraer a nuevas personas al Times.
Las noticias están y estarán siempre en el centro de lo que hacemos: son el sol de nuestro sistema solar.
Impulsa la mayor parte de nuestro negocio y nos proporciona una audiencia gigantesca que vuelve día tras día. Además, confiere autoridad y confianza a toda la empresa.
Pero nuestra apuesta es para que seamos esenciales para cada persona que juegue a Wordle o Connections, que siga al Arsenal en The Athletic, que elija su colchón a través de Wirecutter, o que haga cualquiera de las muchas recetas de lasaña que nuestra aplicación Cocinar ha probado y, en última instancia, para que experimente el periodismo independiente de alta calidad por el que es conocido el Times.
Muchas gracias”.
